宅急送浴火重生

上海郊区九亭一个足球场大的仓库中，一条传送带缓缓地伸向仓库外刚刚进场的卡车，搭上卡车后，一个个包裹被传送到这条分拣线上移入仓库。

这是宅急送去年刚刚投资10多万元新引进的一条用来分拣快递产品的自动分拣线，每天早上和中午分别有20辆和70辆车会到这个仓库来取货，晚上还有21辆车将白天从江浙和上海地区收集的货送到这里进行分拣。

通过投资引进自动分拣线、笼车这些被宅急送称为“三位一体”的自动化设备，宅急送可以实现货物在中转中心的分拣不落地，很多民营快递企业很难做到这一点。

“包裹从装车、卸车，到送过来经过传送带进入笼车进行分拣，全程都不落地，国内民营快递企业中能有笼车这种规范设备的只有我们一家。”陈显宝对《第一财经日报》说。

陈显宝是2008年金融危机时从幕后走到台前的宅急送总裁，那时，这家公司爆发了异常危机。

从极盛到极衰，再到“死”而复生，浴火重生，宅急送成为中国民营快递企业由小到大、由大到强的鲜活样本。

由盛而衰

对消费者来说，成立于1994年的宅急送不陌生，因为它是国内较早引入门到门快递服务的企业之一。

1994年到2000年，是宅急送的创业期。那个时候，从搬家到送奶、送鲜花等业务，从铁路发货的产生到松下等项目客户的开发，宅急送一直在摸着石头过河。

1998年，宅急送开始走出北京，建网全国，紧接着提出了社会零散货物24小时全国门到门、异地调货、代收货款、仓储、分拣、包装、派送一条龙服务，最终从很多快递企业中脱颖而出。

进入21世纪是宅急送的高速发展时期，公司的网络越来越大，建立了仅次于中国邮政的快递网络，业务增长速度也一度达到70%。

那时，宅急送也确立了B2B递送的优势，注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案，从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。

然而到了2007年，宅急送的“大跃进”策略，开始将公司带向生死边缘。当年年初，宅急送开始拓展业务板块，除了传统的快递业务，还同时上马了综合物流、国际业务，并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部，以前的一个分公司也分成了快运公司、普运公司、运转公司独立的三家公司，人、财、物也纷纷独立。

此外，公司开始转移业务重点发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送），半年多的时间就在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。

业务模式和组织架构的突然巨变，使内部的管理随之开始混乱。“在事业部制下，如果货物在三家中的一家出了问题，大家可能会相互推卸责任，因为没有一个统一的负责人。” 宅急送一位老员工回忆，这样的转型之后，新业务每个月可以增长2000万元，但同时老业务每个月也流失2000多万元，在这个水平上保持了将近一年后，新业务的增长速度开始赶不上老业务的下滑速度，从50%的增长一直下滑到零增长。

到了2008年，企业内部的危机不幸又遭遇国际金融危机，资金链就显得更加紧张，而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现——宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。

扭亏为盈

2008年10月，当外界纷纷在议论宅急送“不行了”的时候，公司的董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定，陈显宝开始担任宅急送的总裁。

接下了这个“烂摊子”，陈显宝主要做了三件事，第一就是收缩成本争取尽早扭亏。“当时我做出一个决定，到2008年底，争取在11月份、最迟12月份就要盈利。因为只有通过盈利，才能稳定军心，才能让员工看到希望。”陈显宝对记者回忆。

第二是抓质量，打击歪风树正气。“那时候公司长期亏损，很多人说公司要倒台，我们的干部中，有的除了在公司之外，还在其他公司任职，有的则是自己干脆又开了一家公司，把宅急送的业务拿到自己的公司里面去做。员工没办法只能偷货，最后演变成盗窃集团。所以我必须先制止这股歪风邪气，一口气处理了9个区域经理，打击了10个盗窃集团。”

第三则是协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务，在发展零散小件业务的同时，恢复提升针对大的公司客户的普件业务，并将同一城市的分公司合并，坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。

这样，经过“盈利、稳定、质量”三步走，陈显宝用了不到一年的时间，就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月，公司实现了盈利，还提前偿还了一部分银行贷款，6月份，公司进入了恢复期，9月份开始了正常全面发展。

现在再回顾2008年的那场生存危机，陈显宝将其总结为一次管理危机，“公司创建初期，需要富有激情、敢干的创始人，但公司壮大到一定的阶段后，就要更加稳健些，并要注重遵循市场规律。”

从随意性到标准化

如今，已经让宅急送活过来的陈显宝，已经根据市场规模和公司自身的优势，为宅急送确立了未来的业务模式——以B2C为核心，打造全方位产业链。

陈显宝对记者分析，发展B2C业务有两大重要环节，一个是做项目的B，一个是做零散的C。最早宅急送是B2B起家，讲究项目的专业化和个性化服务，因此积累了很好的项目管理经验，拥有其他快递企业没有或进入较晚的仓储服务，代收货款、物流包装等服务，因此做B的功能强大。而之前尽管走了2年的弯路，但也留下了一个做C的很好的平台，比如网点密集、取派人员多，在全国有3600多个网点，25000多名员工。

“我预计在今年下半年到明年，宅急送会迎来一个新的辉煌时期。现在我们要做的就是充分发挥公司的优势，进行差异化竞争。”陈显宝说。为此，宅急送已经开始在组织、业务、操作三个方面来进行改进和拓展。

去年的一年，被陈显宝称之为打基础年，已经成功扭亏的公司投资了8000万来“打基础”。

比如投资2000多万元启动“三位一体”建设，使用“装卸机+分拣线+笼车/笼筐”的分拣操作模式代替手工分拣，从而使操作效率提高了30%，同时降低了货物的污损概率，保证货物操作过程中的品质。

再比如在信息化方面，在相关硬件、软件投入了1000余万元。去年公司购买了6000台PDA给送货员配备，客户只要在PDA上签字，公司的系统上就会显示。今年还计划再购买3000台，让司机也要配备。此外，公司还投资了2000万来做车辆和人才的培训。

“过去是创业型文化，追求创新和激情，因此改得快，也有些随意，现在则需要标准化和规范化。”陈显宝认为，这是他担任总裁之后最大的改革。

“现在我们的零散客户占30%左右，以后这一业务的比例会下降，B2B递送的占比已经从原来的60%下降到40%，而B2C递送的比重计划从现在的30%扩大到40%。”陈显宝对记者透露，有了未来明确的战略和方向，宅急送现在最需要做的，就是通过加强品牌和管理服务，把过去耽误的两年尽快赶上来。