中国民营快递业超速扩张酿恶果 生存模式亟待改变

今年2月6日起，广州白云国际机场正式晋升为联邦快递（Fedex）在美国本土以外最大的转运中心。但这个总投资高达40多亿元人民币的转运中心、每周136个航班在此起降的壮观场面，乃至110亿美元的预期年产值，却难以带给这家跨国快递公司应有的快慰。
　　一方面，和对手们相比，联邦快递将亚太区运营枢纽向中国的转移速度慢了三个月，而另一方面，本土快递公司在奋起直追。在不到两个月前，中国民航总局发布公告，同意顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）和深圳市泰海投资有限公司共同筹建顺丰航空有限公司。这意味着，顺丰很可能成为中国第一家拥有飞机的本土快递公司，借此，中国快递业将向联邦快递们所制定的行业标准靠拢。

　　2005年12月中国根据WTO承诺向外资放开快递市场后，跨国和本土品牌原本分别占据高端和中低端市场，但近年来，双方势力范围的界限逐渐模糊，而经营方式也在趋同。自2007年6月以来，联邦快递三度降价，将每公斤服务费用降到20元（这本是民营快递的标准单价）以下，最低时一度仅为9.6元。

　　竞争的加剧使行业陷入集体消沉，而命运多舛的2008年则使跨国和民营快递公司面临不同困局。坊间传闻，联邦快递在2008年下半年中国的月亏损额超过5000万元，但事实上，再怎么不快慰，这家拥有672架飞机的国际快递业后起之秀的境遇，仍要好于民营快递公司。

　　2008年，雪灾、地震、油价上涨、奥运会交通管制及经济衰退将困局推至顶点，它们最为依赖的客户群、本土中小企业的大量倒闭，其业务量大幅缩水，民营快递公司已然阴霾难遣。即使成长最为稳健的顺丰同样深感惶恐，而在它背后，是一份“阵亡者”名录：一统、嘉实、龙邦、翔宁??

　　三年来，民营快递业始终受困于双重夹击：一边是跨国公司的猛攻，一边则是政策环境的紧缩。根据1986年实施的《邮政法》，邮政主管部门捍卫EMS的信件寄递业务，定期抽查民营快递公司，一旦违规便处以重罚，这导致缴纳邮政罚款成为中国民营快递业一笔极为独特的运营成本。据说，国内民营快递企业中排名第二的申通快递一年缴纳的罚款近500万元，相当于规模不足百人的小型快递公司一年的工资支出。

　　严酷的生存环境使民营快递业逐渐摸索出一套以低成本、庞大网络为支撑点的商业模式。当经济氛围良好时，这种模式被疯狂复制，一旦经济下行，便会出现哀声遍野般的行业洗牌—这正是中国民营快递业在2008年的写照。

　　当行业洗牌使绝大多数参与者成为输家，此前该行业所奉行的生存模式就暴露出以往潜藏的危机。

　　为中国制造业降低物流成本做出贡献的同时，民营快递业内也产生一系列“悬案”：在一家著名快递公司的上海分拣中心，一批贵重货物在摄像头的监视下被成功掉包，公司只得将在场作业的16名员工全部开除。事实上，长期的价格战已经使不少民营企业错过了深耕市场、加强管理、提高服务的最佳时机。快递业陷入典型的恶性循环：因利润微薄，企业忽视员工福利；同质化严重，行业竞争沦为单纯的体力比拼；核心竞争力和为客户提供增值服务更无从谈起；丢票、错票时有发生。整个行业形象因此受损。

　　不过，所谓绝处逢生。2008年的快递业市场尽管乱局一片，却依然获得25%的增长，总容量近500亿元。中国快递咨询网首席管理顾问徐勇预测，2009年中国快递市场将达到750亿元。诱人的前景成为快递业起死回生的基础。

　　另一些迹象表明，民营快递公司两面夹击的处境或将在2009年得以缓解。2008年10月最新公布的《邮政法》草案中规定，不允许外资投资经营信件的国内快递业务。这一草案如果在2009年两会通过，外资快递业则只能经营包裹业务，其扩张步伐将被人为放缓。而且，北京宅急送快运股份有限公司（以下简称宅急送）副总裁熊大海告诉《环球企业家》，国家邮政总局局长马军胜已在宅急送视察时表示，国家将对民营快递的生存状态持续关注—恶性竞争的态势已使国内民营快递业与邮政主管部门的关系开始改善。

　　中国民营快递企业并非没有机会，但前提是，他们必须反思既往商业模式中的种种弊端，并由此完成自我救赎。

　　“网络为王”的反证

　　早在快递业入市元年，宅急送创始人陈平就将一张“你离联邦快递有多远”的海报贴在公司的会议室。但2009年1月4日，陈平退出其掌舵13年之久的宅急送。陈的辞职和他在2007年推动的一场变革密切相关：当时，他将原占公司业务份额近90%的普通货物运输（为企业经由公路和航空线路进行干线运输）业务降低为50%，将小件快递业务（递送10公斤以下的包裹）从原来的10%调高到50%。

　　陈平的改革动力源自宅急送对行业境遇的分析：这一年人民币升值6.9%，中国制造成本上涨引发大量中小企业的生存危机，宅急送的几大业务客户群：手机、服装、汽车零配件企业的业务量不断减少。陈的转型想法不失为明智之举。若过于依赖普货业务，每失掉一个大客户便意味着数以百万元的损失；而且，尽管价格战激烈，但小件快递业务的利润仍高于普货业务。

　　要在恶劣的市场环境下成功转型可谓巨大挑战，但当时的陈平却满怀信心。他的信心源自快递业快速发展模式所信奉的根本逻辑：“网络为王”。由于“小件，多次，大批量”的行业特征，只有足够大的业务量方能获利。于是，在2008年以前，快递公司无不以迅速构建大量网点的“圈地运动”为生存法则。

　　因此，陈平认为，经过7年经营，宅急送具备转型优势。它拥有一个“仅次于EMS”的庞大全国网络系统：32家分公司、三大物流基地、300余家营业厅所和385家合作公司，授权专营承运商80多家，覆盖了中国2000多个城市和地区。于是2007年9月，陈平开始在其原有的普货平台上，重新搭建快递业务平台。

　　然而，转型过程中遭遇的难题却凸显出中国快递业对“网络为王”这一原则的粗浅解读。事实上，网络不等于实际业务量，网络的管理和利用率也与规模无关。宅急送的普货业务曾因耗巨资搭建全国网络，部分地区的使用率只有50%。而且，普货运输和快递对网络的要求几乎是南辕北辙：前者要求运输量，这样装车运输才不致亏本，对时间要求不严格；后者要求有大量服务人员，同时要求人员的应对快速灵活，能多批次运输，视时间和服务为生命。在普货平台上运作的宅急送小件快递，造成了一些终端投递错误和服务问题的产生。

　　从根本上，民营快递公司长期忽视规模经验中精细化管理这一核心要素。譬如，在网点的运营方式上，由于资金匮乏，便于扩张的外网（加盟）比内网（直营）方式更为主流。但由于网络过于庞大，外网的管理显然更易失控，据国家邮政总局的统计，关于损毁、延迟、丢失投诉量排名前5位的企业均以加盟模式占主导。

　　终于在内部流程不顺和经济坏境恶化的内外夹击下，在全国二三线城市全部采用加盟模式的宅急送在转型中亏损几千万元，陈平在宅急送的个人管理生涯也随即告终。

　　相比陈平，顺丰总裁王卫的圈地速度显得有些“迟缓”。从1999年开始，这个低调而精明的香港人意识到加盟模式带来的问题：各分公司只是借用顺丰这个品牌，其核心资产的产权和管理却掌握在地方加盟商自己手里。因此，他并未急于从顺丰起家的珠三角迅速扩张到另一行业重镇长三角，而是有意放缓速度，展开针对外网的“收权”行动，大量回购各地加盟企业的产权。

　　2002年，顺丰成为国内第一家全直营的快递公司—事实证明，当王卫在2004年开始大举进攻长三角时，顺丰对网络管理和服务质量的重视是其得以稳健、快速成长的最关键原因。

　　扩张的智慧

　　不可否认，在快递业，规模的确关乎生存，只是，其中包含的几个核心因素需要精细解读。规模与管理把控并举是其一，另外，扩张的时机、地点乃至扩张基础也是关键所在。

　　如果可以再做一次选择，小红马快递服务有限公司（以下简称小红马快递）总经理冯雨晖未必会在2004年底开始南征。

　　这一年，作为北京地区业务量最大的快递公司，小红马苦于华北地区经济发达程度不如长三角、珠三角，区域内各主要城市间经济往来并不密切，快递业的主要服务对象民营经济也不甚发达。小红马当年的品牌知名度已经不小，但资金实力远远逊于其他对手：“我们（营业额）最好的一年也从来没有超过亿元。”冯雨晖说，“从上海到昆山，每天的快递总量能达到1万单左右。而小红马快递在北京同城一天只能接到两三百单生意。”

　　众所周知，中国快递业有80%的业务在长三角和珠三角。在冯看来，小红马要从同城快递升级到异地快递公司，必须冲出华北。

　　事实证明，正是业务量诱人的长三角成为了小红马快递的滑铁卢。由于垂涎该市场的民营快递公司太多，同质化竞争严重，2004年的长三角成为快递业血腥的价格战战场。“最便宜的时候，3单生意才收10块钱??而在同城快递中，5元做一单才能确保不亏损。”冯雨晖说。最终，资金和实力有限的小红马快递不得不解散华东区域的加盟公司，退守北京。

　　在回顾这段历史时，冯意识到，小红马若能“耐得住寂寞”，本可找到一条更加稳健的发展路径：华北地区的民营经济虽不如长三角、珠三角强大，但如果能依靠管理革新把这个区域的服务做深做透，而不是盲目扩张，仍有利可图。现在，小红马试图通过独特的精品加急服务和员工激励制度，用2年时间完善北京网络，再等扩张时机。

　　可兹对比的是，同是2004年杀入华东市场的顺丰，却境遇相反。这是因为，顺丰的有序扩张战略使其对扩张时机和市场需求，拿捏更为准确。早在2003年，王卫就租赁了5架货机，而此时对手们还在依靠和航空公司搞好关系来抢夺运送包裹的空间。通过租赁，顺丰可以自己掌握时间，并及时根据市场变化推出新产品。

　　更为重要的是，扩张过程中，顺丰将大量精力诉诸管理细节。该公司在2006年聘请IBM完善信息系统。现在，业务员人手一只手持终端，通过对包裹快件上贴的条码进行扫描，将收件人基本信息输入系统，客户可在货物运行途中通过快件编号在顺丰网络上跟踪货物信息。这些大量有效的客户信息，也为顺丰的高增值服务提供了空间。

　　“中国本土快递企业与世界快递巨头的差距主要就在于流程的标准化管理上。”徐勇说。为确保投送的准确、及时、安全和良好的公众形象，UPS为自己的货运司机规定了340个标准技术动作，例如：车钥匙不能装进衣兜里，必须用右手小指勾着，以节省开车门的时间。但盲目扩张使这类标准化业务流程无从谈起。

　　当然，要在有序扩张的基础上保持管理的精细化，充裕的资金必不可少。这一点上，民营快递公司往往捉襟见肘。小红马快递曾经碰到过国际快递巨头向其伸出橄榄枝，但一旦小红马试图控股和保留品牌，交易便无法达成。

　　即便是稳健发展的顺丰，也在去年第一季度出现亏损。在经济衰退的背景下，顺丰建立航空快递公司需要更多资金支持，运营成本也会大幅度提高—这一切都使得顺丰的未来变得吉凶未卜。

　　国家对EMS“邮政专营”的保护条款，也使得鲜有风投涉足该领域。上述诸种因素都使不少业内人士对2009年的民营快递业持悲观态度。可喜的是，客观环境的回暖有望使快递公司在资金上获得喘息之机。在最新一稿的《邮政法》草案中，有关部门为了维护行业生态，对这一历年争议最大的保护条款采取了搁置态度，而这一历史问题或许会在2009年的两会上得到解决。

　　在此，顺丰的管理质量和成立航空公司的消息依然对整个行业有不可磨灭的提振意义。“中国本土民营快递公司的出路就在于拥有自己的机队。”徐勇说：“我相信，顺丰已经及时走出了关键性的一步，这为整个中国民营快递业树立了标杆。”