货代企业需摆脱外贸“阴影”

人民币升值、美国次贷危机下的国内中小货代企业发展将面临前所未有的生存抉择。
 
        2008年对于国内货代企业来说是生存最为艰难的一年。根据海关公布的数据，今年1-5月，广东纺织品服装出口115.1亿美元，同比下降15.7%，与去年同期24.6%的增速相比大幅回落40.3个百分点。沿海出口大城市温州市统计，今年以来，出口企业的亏损额增加了22.1个百分点，达到了3.14亿元，企业亏损面达到了10.5%。在由出口危机引发的多重变数传导下，作为贸易链下游的货代业面临前所未有的生存抉择。

生存危机

       从表面上看，国内中小型货代企业的生存危机是因为受到一系列外部因素的影响。进入2008年，人民币升值效应开始凸显，中国商品的国际市场竞争力下降;美国次贷危机导致美国国内消费市场萎缩，大大影响了中国对美国的出口;国际原油价格飙升，导致国际运输成本骤增等等。这些因素导致国内商品出口的急剧下降。但深究其理，中小型货代企业的生存瓶颈实则是由更深层次的自身因素造成的。

       缺乏核心竞争力及发展规划。从货源结构看，国内中小型货代企业主要以承揽出口预付货为主，营销手段主要是靠比拼低运价和社会关系，而对已超过我国对外贸易比重80%的FOB（Free on Board）指定货（这些货物运输主要由全球网络优势跨国货代公司所控制）。由于缺乏海外代理网络因素，往往力不能及。目前中小货代企业在运价、舱位等方面对承运人的过分依赖，以赚取差价和订舱佣金为主要收入来源。由于忽视了对市场需求的细分，造成中小货代的业务可替代性强，客户稳定性差，专业化服务程度低，市场竞争力低下。

       当前，全球的货代业都在向现代物流业转变。要实现这种转型，必须根据自身条件，把握市场变化，不断挖掘潜力，开发不同层次的物流增值服务。在这种形势下，中国大多数货代企业管理理念仍然落后，提供的服务简单且范围小，服务方式单一，更没有主动细分市场，研究市场变化和客户需求心理进行市场定位，并制定企业发展战略，一直处于低层次的经营状态，无法为客户提供个性化的物流方案，更不用说供应链的组织能力。

       基础设施落后。目前中小型货代企业技术装备仍比较落后，服务网络和信息系统不健全，上下游企业之间物流活动中的重复操作、准确性差、可靠性低等问题无法得到根治。据有关资料显示，80%以上的货代企业缺乏IT产品，有85%的中小型货代企业对IT的应用只停留在单机商务应用上，如进行单证制作，网上获取信息等。货物追踪等其他基于互联网技术的服务及快速反应机制更显苍白。另外，有一定规模的货代企业建立有自己的仓库及处理中心，但存在建设水准不高、网点布局不合理、集约化与规模化水平低、设施总体利用率低等问题，本土货代企业管理与技术严重落后于国际著名货代企业。

       另外，制约中小型货代公司发展缓慢的一个重要因素是缺乏专业人才。据统计，中国现有货运代理从业人员大约30万，但其中经过正式培训的人员寥寥无几，这严重影响了中国国际货代业的竞争力。

       行业利润低。货物如果未能如期送达，货代将不仅损失运费、报关费，甚至还须赔偿货主所蒙受的损失。为了全程掌控货物信息，货代必须同步进行舱位的确认、计算货物体积重量、制作各类单据、向海关报送等一系列繁杂的手续。在承担巨大经营压力的同时，行业利润却非常低。以东莞市的航空货运代理企业为例，代理费用约为货物价值的4%-5%。然而行业内不是以服务质量争取货源，而是单纯依靠打价格战，这种低层次的价格竞争反过来又会影响工商企业对物流服务企业的信赖，从而影响物流市场规模的扩大和物流企业的长期发展。

       出口导向变动大。货运虽然包括了进出口业务，但是货代(集中托运人)几乎以出口为主，而对于进口业务，货代仅发放提单或代收运费，较少参与进口报关业务。出口商在约定运送货物后，货物(产品)往往还在生产线上，因出货量发生变化的概率很高，运输意外、人为数据处理错误等情况极易造成相关信息的不准确，当发生更改航班、更改舱位及到货数量的变动时，情况更加严重，需重新申请查验，出口情况难以确认。

战略转型

       向现代物流企业转型。面对市场新变化、新格局，货代企业应该积极、大胆地转型为第三方物流。企业当前货代企业收入主要来源于赚取佣金和运价的差价，在某种程度上过度依附于承运人，成为承运人的揽货机构，与货主之间的关系是一种赢输的关系。现在，货代企业为了生存和发展，必须将业务发展的方向定位于国际物流服务提供者。货代企业应认识到，国际货代的作用是在现代物流体系中体现的，它生存和发展的价值在于能使货主与供应链的其他节点联接密切，同时也能使货物在供应链上顺畅流动。因此，现阶段，我国的国际货运代理企业必须要实现经营理念的转变，由“你输我赢”转向“双赢”。只有在这种思想的指导下，供应链才能保持平滑，企业才能发展壮大。

       现代物流企业是多功能、综合性、一体化的物流企业，提供从实物流动拓展到包装、装卸搬运、仓储、配送乃至通关、保险、销售以及以客户要求为目标的全程服务。这一理念将生产、流通、消费各环节融为一体，将生产前的计划和原材料的供应到生产后用户对其产品的要求，通过信息和网络技术这些中介使其真正成为有机的整体，是供应链思想的很好体现。所以我国的国际货代企业要在新格局下生存和发展，就必须向现代物流企业转型。

       主动做大型综合物流企业的市场补充。虽然大型货代企业处于主导地位，但中小型货代只要可以提供合适的市场服务，能够适应那些仅需要点到点运输服务的小型货主的需要，突出其专业性、灵活性，也可以在竞争激烈的市场中有立足之地。因此，中小货代企业可以把自己当成整个物流服务的一个环节，在整个物流服务体系中捕捉和发展自己的业务，从而在优化市场物流服务的同时自然达到企业自身的不断壮大。通过了解大型物流企业的业务状况和需求情况，主动以某种合适的方式(比如契约、外包等)成为大型物流企业部分物流链的操作者和服务者。

       企业联盟。物流联盟是以第三方物流机构为核心，众多的中小货代企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。中小物流企业只能提供较低层次的服务，而且物流设施的利用不足，不具备提供综合物流服务的能力，但是它们具有熟悉物流业务流程和管理货物运输的经验，可以无资产的技能管理型物流代理人的形式与众多的中小型专业性第三方物流企业建立战略联盟，组成基于信息技术的虚拟物流企业联盟，从而实现“1+1>2”的协同效应。

       实施特色差异竞争策略。国内货代企业应深入研究和把握市场的变化趋势和需求，利用本土企业自身在天时地利上的优势，积极开发有特色的服务产品，采取避实就虚的市场策略，寻找并确定新的市场定位，实施特色差异竞争策略。

       实施特色差异竞争策略，必须要进行科学而缜密的市场调查，一边准确的把握货主的共同需求与差异需求，合理的进行市场定位，并通过分析满足货主差异需要的条件，结合企业现实和未来的内外状况，研究本企业满足货主的能力。实施特色差异策略，也必须要加强服务全过程的监督与控制，严格执行企业的服务标准语服务规范，加强对员工行为的监督检查，及时反馈货主的意见，以确保服务承诺的兑现与服务质量的提高。

      加大人才培养的投入与管理。企业之间的竞争从根本而言是企业员工素质的竞争，是人才的竞争。对于货代企业而言，其工作性质决定了从事这项业务的人员必须具有广博的有关国际贸易运输方面的专业知识、丰富的实践经验和卓越的办事能力，熟悉各种运输方式、运输工具、运输路线、运输手续和各种不同的社会经济制度、法律规定、习惯做法等，精通国际货物运输中各个环节的种种业务。与国内外有关机构诸如海关、商检、银行、保险、仓储、包装、各种承运人以及各种代理人等有着广泛的联系和密切的关系。