快跑，EMS

快跑，EMS

　　竞争的压力迫使这家国企正在做出改变。

　　早上6点，罗明出发了。在许多人还在睡梦中时，这个25岁的年轻人已经匆匆赶往湖南邮政EMS在长沙火车站北路的网点。他每天必须至少完成35件商品的配送。 
 　　这并不是一件轻松的活儿，精细到天的考核，让罗明几乎每天都处于战斗状态，并且要学会管理自己。

　　罗明负责的是EMS与快乐购物有限责任公司（以下简称快乐购）合作的电视购物商品的配送，包括家电、家居用品、美容服饰品、珠宝等商品，管辖范围为开福区芙蓉路，这是长沙交通最为繁忙的线路。

　　穿梭在有600平方公里市区面积的长沙，他每天都要思考的问题是选择怎样的行车路线才能避开长沙市区恼人的交通拥堵，根据小区的分布怎样排列送货的先后顺序才不会走冤枉路；他要对每一个新老客户的脾气加以了解，以便为他们提供更加个性化的服务。

　　在进门时他还得提醒自己保持微笑、态度温和，这样才能让客户满意，减少退货发生概率。因为EMS实行计件工资，他送的商品件数越多收入才越高。如果配送量低于35件，商品就会在他手中产生积压，使得EMS产生库存成本—每进库存一件他就要被扣掉1.5元。

　　一年下来，卖过信用卡、开过出租车的罗明喜欢上了这个新工作，甚至还成了湖南EMS的“送货达人”。他最高时一天送货92件，一件商品从到达送货点到签收完毕平均只需要5分钟的时间。

　　如果是在4年前，你还无法把争分夺秒、微笑服务与EMS联系在一起。

　　要知道，这家1985年由经贸部批准成立的中国速递服务公司（简称EMS），采取的并非总公司下设子公司模式—即总公司对分公司有生杀予夺的大权，而是归属各个地方邮政部门管理，EMS的领导关系也在地方邮政局，各地邮政一直都是独立开展速递业务。

　　EMS在中国尽管拥有从繁华都市到偏僻乡镇这样庞大的覆盖网络，但是旧有体制的掣肘导致它像一些老国企那样，并没有充分发挥网络优势，对市场的反应能力也大打折扣。

　　EMS的国内市场份额已由高峰时的97%下跌到目前的四成以下。而在2005年物流业全面开放允许外资在中国设立独资快递公司开展国内业务之后，中国利润最高、技术与知识最为密集的高端国际市场，近80％的份额握在国际快递公司手中，业内的“四大天王”（Fedex、DHL、UPS、TNT）总共拥有70％以上的份额。

　　在过去3年多的时间内，EMS接连推出了一系列诸如“当日递”、“次晨达”等标准化服务，选择“飞人”刘翔作为品牌形象代言人，但在北京、上海、广州等城市，人们依然对这个拥有“恐龙骨架”的庞然大物超越DHL、UPS这样的外资速递物流巨头持怀疑态度。

　　这也是快乐购董事长陈刚最初的想法。

　　当2005年10月底湖南广电集团组建快乐购时，发誓要将它打造成不一样的电视购物的陈刚，除了对直播所售商品进行严格的筛选之外，还决定从配送、客户投诉率等各个环节改变人们对于电视购物的印象。陈刚当时没有想到的是，帮他实现这些目标的合作伙伴中会有EMS。

　　彼时，陈刚对负责配送和代收货款的第三方速递物流公司提出了14条标准。比如向收件人提供开箱验货；费用不以重量结算，一律按协议价格以件结算；配送及回款信息以电子数据形式每天交换，客户投诉率不得超过0.5％等等。

　　这看上去是一块诱人的“蛋糕”—根据快乐购最初的估计，2006年3月开播，初期日销售量400件，至7月份日销售量可超过1000件，每月速递物流费用将为50万元。这是一个可带来年速递收入超过500万元的大客户。因此尽管快乐购条件苛刻，但是DHL、宅急送、大荣、中铁快运等公司都对该项目跃跃欲试。

　　EMS也不例外。它积极参与竞标，甚至专门成立了业务组，为“快乐购”量身定制一套新的营销方案。

　　“因为要做全新的电视购物，对于EMS的服务水平还是有所担心。”陈刚对《第一财经周刊》承认，当初自己对EMS认识存在偏见。考虑到对方是国企，对其服务水平存在忧虑，加上价格因素，结果还没投标，快乐购就将EMS拒之门外。

　　但是一次危机改变了陈刚对EMS的看法。快乐购开播一周，由于中标的公司配送能力仅能满足长沙，而在像株洲这样的三四线城市根本无力应付，每天必须配送700至800件的情况下，经常有5000件商品积压在仓库里。陈刚回忆说，快乐购当时出现了严重的物流危机，他甚至想动员广电集团所有员工去送商品。而EMS在此时想要再次抓住机会，不计前嫌调动4辆8吨邮车开往快乐购仓库，帮其解了围。

　　“像快乐购项目，一般的物流企业在长沙这样的省会城市配送没问题，但是在全国范围内达到县甚至是镇，它们还没有这个实力。而要搭建这样一个网络不是一天两天，不是一朝一夕，不是100万、200万能解决的。”湖南邮政速递物流公司总经理陈乐国很清楚EMS的优势和劣势，竞争对手和合作伙伴正在让其学着改变。

　　为了扭转竞争上的劣势，从2005年开始，中国邮政就一直谋划将速递和物流两大业务整合，使之成为与邮政普遍服务、邮政储蓄并驾齐驱的第三大支柱。与此同时，合并后的新公司将成为中国最大的快递企业，也是本土最有实力与四大跨国快递巨头在国内快递和物流业务上展开竞争的公司。

　　成立于2003年的中邮物流，是中国邮政为拓展新兴的物流市场而组建的国企。注册资本3.7亿元人民币，下设31个省级子公司。戴尔、雅芳、海尔等大公司客户订单占中国邮政集团公司总收入的15%左右，占国内快递市场30%左右的份额。它和EMS如果合并，将使得中邮物流拥有EMS品牌和销售营销网络的资源，而EMS也将继承中邮物流的大客户资源。

　　但是一旦重组，原来各地邮政局下属的EMS将分拆，而中国在2005年停止对邮政系统补贴之后，EMS一直是各地邮政局主要的收入来源，合并必然涉及到利益的重新划分，因此3年来这一计划推进得十分困难。

　　“合并无疑对双方都有好处，但是双方之间利益如何划分，合并之后的公司与地方邮政局之间的利益如何划分，这都是问题。”原中国国际货代协会副会长李力谋对《第一财经周刊》表示。

　　据《第一财经周刊》了解，3年中，中国邮政并非没有动作,而是以各省邮政为单位进行了一场静悄悄自下而上的整合。

　　整合方式是：各省的EMS业务和物流业务合并，形成一个人、财、物相对独立的经营主体，自负盈亏，物流和EMS实现门店资源、客服共享，形成一个从省会城市覆盖到县城的庞大网络，改变原来分散、大而不强的现状。而一旦整合完成，各省将按照UPS、DHL等国外物流巨头的管理架构，在各省成立邮政速递物流公司，各地市成立分公司，各县成立经营部，实行垂直化管理。

　　中国邮政集团总经理刘安东在两会期间接受采访时在一定程度上确认了这一事实。他说，自2008年底以来，中国邮政集团对旗下速递业务（EMS）与物流业务的合并行动正在实施过程中。最新的消息是，《邮政法》已经通过了人大的一审，即将进入二审，今年邮政改革的重点被确定为“推进速递和物流专业化改革”，中国邮政集团将整合速递和物流业务，成立中国邮政速递总公司。而过去的3个月，整合完成的湖南、云南、北京、宁夏的邮政速递物流公司已经相继挂牌成立。

　　陈乐国已经体会到这种整合带来的好处。在没有整合之前，湖南邮政在长沙这样一个拥有200万人口的大城市只有12名速递揽收员，像快乐购这样的项目，基本上会“接一单死一单”。现在，快乐购这一个项目给EMS带来的销售额就达到3300万，像罗明这样服务于该项目的速递员则有180多个。

　　由于自负盈亏，面临着业绩压力，EMS开始学习以客户为中心改变这家央企惯有的傲慢做派。在EMS内部有一个著名的桥段：在成为快乐购的物流合作方之后，最高时一天400多宗投诉，投诉率高达7％，时任快乐购物流管理部部长的张志芳找到了当时湖南邮政EMS副总经理王小辉，不客气地说：“偌大的速递网络送不出几单货。”张甚至闯了湖南邮政的党组会，如果EMS服务水平很难做出改变，就全面撤退，快乐购决定通过招标的方式，重新选择合作伙伴。

　　“我让快乐购给我3个月的时间解决这些问题。”陈乐国说他要对湖南EMS进行全面整顿，如果没改观，EMS自动退出。为此，EMS建立了两套系统—时间跟踪系统和账款跟踪系统，前者监督投递员的投递质量、数量和服务态度；后者监督货款回收情况。他在EMS内部下了死命令，3个月内哪个部门质量上不去，其部门“一把手”就下来，同时对投递员进行严格的考核。

　　“一个月，客户投诉率就降到了0.5％以下，第二个月降到0.3％以下，到后来控制在0.2％以内。”陈乐国说，现在EMS可以做到，将商品送到客户手中只用4天到4天半时间，从拿到订单开始到回款为9天，比快乐购规定的周期还提前一天，在过去的3年中，快乐购通过EMS在湖南境内代收的20亿元货款，没有拖欠一分钱。

　　经过3年的合作，陈刚改变了对于EMS的印象，EMS为快乐购提供的服务也已经覆盖332个地市级行政区，在湖南、广西、江苏、浙江等地商品配送则甚至打通至乡镇市场。

　　用严格业绩考核投递员，让其服务标准化、高效率；积极争取项目，开拓新的市场；为客户定制个性化的服务体系，EMS正努力改变人们对它的印象。最新的消息是，从2月26日起，EMS推出“国内特快专递邮件时限承诺”—无特殊原因，邮政未能在公布时限内送达邮件则退还寄件人已交付的邮件资费。

　　但是顾虑依然存在，国家邮政局局长马军胜说，邮政速递和物流在业务模式上差别很大，前者是标准化运作，后者是个性化运作，很难人为地捏到一起。由于业务在定位、性质、操作上差异较大，即便合到一起，很大程度上也须独立运作，所谓的整合也可能会流于形式—从这一点上看，EMS的未来仍不够清晰。